人生で最後のレクチャー

昨日のパラグアイ戦。PK戦の末に敗退。何はともあれすばらしい試合だった。色々課題はあるだろうけど。またこれで4年後が楽しみに。また駒野にはぜひ出て欲しいな。

さて、今日が人生で最後のレクチャーになる予定。ほんとあっという間。結局、グループワークは全て自分でやる羽目に。もちろんまわりにも問題があるんだろうけど、自分にも問題があったんだと思う。何が必要かもう少し考えたい。そして今日のレクチャーでは、また(運がよければ)プレゼンをするかもしれないので、今回はばっちり決めたい。

日本がベスト16入り！！

すばらしいです。全ての得点のきっかけを作った本田もすごいけれど、デンマークに競り負けてなかった全員がすばらしかったです。次はパラグアイ戦。勝てない相手ではない。がんばれ日本！！

明日はこんなに忙しくて、こんなに芝花粉が飛んでる状況ですが、ウィンブルドンを見に行ってこようと思います。午前2時に起きて。ってか、あと3時間しかない･･･。おやすみなさい。

ちょっと愚痴を

久々にこの数日は腹が立った。

最近、3週連続でケーススタディのグループワークがあり、今回は初めてメンバーが勝手にアサインされた。当初は、いろいろな人とコミュニケーションが取れていいなと思っていたけど、こんなにひどい状況になるとは･･･。

毎週あるので6人のグループを3人ずつ今週と来週に分けた。自分の番は来週。提出は毎週火曜日で、皆で話をして週末までにメールで送って、月曜日にディスカッションとPPTを作ろうということになった。

ところが、日曜日の夜になっても今週の担当者3人から何の連絡もない。心配になってメールを出したら、深夜に一人から返ってきて、他の2人は翌日の昼過ぎに返信がきた。ところが、お世辞にも出来がいいとは言えない、むしろ的をはずしている感じだった。

直接ミーティングで確認した方がいいと思い、予定していたミーティングの日程を確認したら、その3人は来れないと言い始めた。仕方がないので、翌日の火曜日で調整をしたところ、連絡はなく、提案した時間になっても、その3人は現れない。

レクチャーは水曜日にあり、運が悪い(良い？)とプレゼンをしなければいけない。PPTを連結する際に、自分なりに変更してしまうことも考えたけど、彼らがプレゼンをするときに困ってしまうだろうと思い、そのまま連結をすることにした。

今日、そのレクチャーを迎えた。担当していた3人のうち1人は来たけど、2人はとうとう来なかった。そして、運が悪いことに、来ていないメンバーのパートでプレゼンをする羽目になった。

なんとかしようと思ったけど、彼の書いてあることが理解できていないので、全くプレゼンのしようがなかった。適当に考えていたことを言ってもよかったけど、あまりに書かれていることと違うので、もう何をやったらいいのかわからなくなってしまった。結果的に、真面目にレクチャーに来たメンバーが悪いみたいに見えてしまった。

レクチャラーには「グループでディスカッションをしてとお願いしたでしょう」と言われたけど、自分らはそれをしようとした。日程も決めたし、メールで確認だってした。しかし、大学には来ない、メールには返信しないやつとどうやってディスカッションをしろというのか。学生によってモチベーションがあまりにも違いすぎる。能力以上にこれは問題だと思う。

もちろん、自分でもう少しできたと反省すべきことはある。ただ、今回はちょっとあきれかえってしまう。無責任にもほどがある。これは別に文化の違いとかではなく、万国共通の常識だと思うけど、どうなんだろうか。

日本のベンチャー投資

Webの日経に「ベンチャー投資4割減 株公開激減でアジアにシフト」という記事が。知り合いから最近ベンチャーキャピタルはファンド組成しても全然運用ができてないらしいよと聞いていたけど、それを如実に表している。



ただ、この傾向は日本だけではなく、欧州や米国でもVCは深刻な状況に陥ってる(そんな状況なので、今VCに就職するのは大変)。下のグラフはVenture Sourceから持ってきた米国のVC投資のデータ。深刻とは言ったものの、2009年で230億ドル(2.1兆円)ぐらいあるから、日本の約32倍･･･。



なぜ、そもそもベンチャービジネスにはベンチャーキャピタルが必要か？なぜ銀行からの借入ではダメなのか？それは(ビジネスモデルにも依るけど)ベンチャー企業の多くが不安定なキャッシュフローを抱えているから。ベンチャービジネスは基本的に全てが不安定。商品やサービスを提供する市場は小さかったり、もしくはなかったりするし、大企業のような潤沢なリソースもないので様々な外的リスクに耐える余力はない。過去の情報も少ないので先の見通しなんて全然立たない。そんな状況ながらも、ガツンと資本を集中投下して、一気に成長しよう！のがベンチャービジネス。

借入はこういうビジネスに相性が悪い。一般的に、貸付をする銀行は安定したキャッシュフローを好む。融資先にはしっかりとスケジュールに沿って元金と利息を支払ってもらいたいので。少しでも返済が遅れた日には、一気に信用が下がり、追加で借入をするときのハードルはとっても高くなる。つまり、うまく行けば問題ないけど(むしろ資本コスト低くて得するけど)、調子が悪くなるとキャッシュフローがきつくなり、成長のための投資なんて余裕はなくなってしまう。

それに比べて、株式投資は柔軟で不安定を許容できる可能性が高い。返済に代わる配当も成長時は無配当が当たり前で、ドカンとキャッシュを使ったところで、返済に追われるというようなことはない。もちろん、数年後にはこれだけ成長しますと投資を受ける際に約束するので、最終的にはリターンをしなければいけないけれど。米国ではExitまでに借入は一切なしで、ベンチャーキャピタルからの投資のみというのが一般的。

賛否両論はいろいろあるベンチャーキャピタルだけど、リスクを取って投資をする行為は、今後、新しいものを生み出していかなければいけない日本にとって非常に重要になる。もちろん、じゃあ、ベンチャーキャピタルを増やせば全てがうまく行くかというとそういう単純な話ではない。ただ、このような現実をみて、社会全体で挑戦する人や企業のリスクをどうシェアするか、そしてどうリターンを最大化するかを真剣に考える必要があると思う。でないと、誰もリスクを取らなくなり、何も生み出せなくなってしまう。

日本のM&Aの現状

昨日のオランダ戦、日本負けちゃいましたね。ディフェンスは良かったけど、やはり攻撃がいまいちだった。ディフェンスに意識が行き過ぎて切り替えがすごい遅いように見えた。ミスコミュニケーションも多かったし。とは、次のデンマークとの試合は引き分け以上で決勝トーナメント進出。相手のカウンターに注意して何とかがんばってもらいたい。

さて、ちょっと開いてしまいましたが、こないだからの続きのM&Aネタ。今の日本の現状を整理してみたい。まずはM&Aの件数をレコフから。



近年はIN-IN(日本企業同士のM&A)が1500～2000件あたりで推移しているの対して、IN-OUT(日本企業による外国企業へのM&A)は500件弱と、IN-INの1/3～1/4となりかなり少ない。次は金額ベースで。これは以前も引用したグラフ。



まず目に付くのは年によってのばらつき。2006年と2008年において、IN-OUTの件数がIN-INの1/4にもかかわらず、金額ベース(2008年)ではIN-INが4兆4359億円に対し、IN-OUTが7兆4621億円と1.7倍になっている。一件あたりの平均買収金額はIN-INが24億円に対し、IN-OUTは198億円となり、このことから2008年はIN-OUTの方が大型案件が多いことが予測できる。実際に2008年の主な大型案件を調べてみると下記になり、これだけで3.4兆円(IN-OUT全体の46%)。

・武田薬品工業→ミレニアム･ファーマシューティカルズ(米:88億ドル)
・第一三共→ランバクシー･ラボラトリーズ(印:4800億円)
・東京海上日動火災保険→フィラデルフィア･コンソリデイティッド(米:4987億円)
・TDK→エプコス(独:19億ドル)
・三菱レイヨン→ルーサント・インターナショナル(英:16億ドル)
・MUFG→モルガンスタンレー(米:9480億円)
・リコー→アイコンオフィスソリューションズ(米:16億ドル)

一方で、2004年、2005年、2007年は約2兆円規模で推移。一件あたりの平均買収金額はIN-INが約50億円で、この数字はその年のIN-INの平均金額(56億円、43億円、35億円)とさほど変わりはない。また、下記の1000億円以上の大型案件の件数のグラフ(みずほFGより)から、多くても年に10件や20件というレベルということがわかる。この大型案件の件数と一般的な企業規模の分布から、IN-INやIN-OUTに関わらず、多くの案件が50億円あたりの小型案件であることが予想できる。



最後にM&Aアドバイザリーのランキングを見てみたい。下記の表は2009年の公表金額ベースでのランキングで、ロイターの情報を基に作成。



まず、金額では野村証券とみずほFGの日系金融機関が1位、2位を占めて、その後外資系金融機関が入ってきている。件数ベースでは、この表ではわかりづらい(というかわからない)けど、日系金融機関が上位を独占している。次に、金額を件数で割った平均金額では、外資系金融機関が700億円～1600億円であるのに対し、日系金融機関は300億円前後と、ターゲットとしている案件のサイズに大きな差がわかる。

この傾向は日系と外資系の力の差を表しているとも見ることができる。M&Aアドバイザリーは労働集約的なビジネスモデルであることと、報酬体系が買収金額の数%という形が一般的であることから、より効率良く収益を上げるにはより多くの大型案件を取ることが重要となる。実績や知名度で上回る外資系金融機関が大型の美味しい案件を取り、それが取れない日系金融機関、さらには大手監査法人が中型案件を狙うという構図になっている。

最も件数が多いであろう(そして収益性が低いであろう)50億円前後の小型案件はどこに行ったのか？それらの多くは中小の会計事務所が地方銀行、または日本M&Aセンターのような独立系がアドバイスをしていると言われている。このように案件のサイズによってM&Aアドバイザーとなる組織も変わってくることがわかる。

というのが日本のM&Aの現状。

Swan Lake

今日はRoyal Albert HallでSwan Lakeを観てきました。こんなに大学の近くにあるのに、Royal Albert Hallに行くのは今回が2回目。なんかちょっともったいない気がする。

初めてのバレエということで、まずミュージカルのような会話が一切ない。ということで、オーケストラの音楽とバレエダンサーの体を使ってストーリを表現するというもの。事前にあらすじを知っておかないと、理解するのがなかなか難しいと思うけど、知っていれば大体は理解できる。

バレエそのものは、しなやかさや飛んだり回ったりという動きを通じて、これでもかっていうぐらい体全体を使って表現をしていた。スポーツなども言葉なしで表現するジャンルだけど、新たな表現方法を見た垣間見た感じ。そして、言葉はあるかもしれないけど、日本帰ったら能や歌舞伎にも行きたいなと思った。


話変わって、明日はオランダ戦。これまでほとんどの試合を見てるけど、オランダが実は一番強いんじゃないかと思ってたりする。なんとか勝って欲しい。最低で引き分け。がんばれ日本！

日本初勝利！

ご存知のとおり、大方の予想を覆し、カメルーンに1-0で勝ちました！！

前半は両チームともすげー緊張していて全然おもしろくない試合だったけど、唯一の決定的なチャンスを決めた日本がゴール。後半は、特に最後の方は防戦一方。なんとか守りきったって感じ。色々課題が残る試合だったけど、勝ち点3をゲットできたのはでかい！！

次は土曜日のオランダ戦。こっちでは12:30から。このまま勢いでがんばれー！！

日本の初戦

カメルーン戦がいよいよ明日ですね。こっちでは午後の3時から。授業がないので、レクチャールームが空いていれば友人と大画面で見る予定。カメルーンの攻撃を前線から止めるディフェンスもそうだけど、やはり攻撃だろうな。どんどん前を向いてシュートを打つべし。単純だけど、今の日本人に欠けている気がする。

ちなみに昨日のイングランドは残念なドロー。キーパーがやっちゃいました。ってか、そのミスとは関係ないけどボールが跳ねすぎでしょ。なんかみんなやりづらそうだよ。そして今日のドイツは強かった。日本が敵わなかったオーストラリアをまるで子ども扱い。さすがです。そういえば、一昨日の韓国。すばらしい勝利だった。パクチソンはほんとすごいと思う。

というわけで、他国の活躍に負けずにがんばれ日本！

ブルーオーシャン戦略

を読んでみた。日本語版は知人に薦められて読んだことがあり、このときはまだ従来のマーケティングを知らなかったので、いまいちピンと来なかったけど、今回はかなり楽しんで読めた。自分勝手な備忘録としてまとめるので、興味があれば本を読んでみてください。

まずはレッドオーシャンとブルーオーシャンの定義から。

In the red oceans, industry boundaries are defined and accepted, and the competitive rules of the game are known. Here, companies try to outperform their rivals to grab a greater share of existing demend. As the market space gets crowded, prospects for profits and growth are reduced. Products become comomodities, and cutthroat competition turns the red ocean bloody.
Blue oceans, in contrast, are defined by untapped market space, demand creation, and theopportunity for highly profitable growth.

従来のマーケティング理論はレッドオーシャンを対象にしたものが多い。すでに定義されているマーケットの中で、細かいセグメントに分けて、ニーズを明確化し、それに合わせて製品やサービス、価格、流通、広告などを決めていく。これは競争することが前提であり、その理由は軍事戦略から影響を受けているからだと言われている。

それとは対照的に、この本では、定義されていたマーケットをあえて壊して再構築することで、これまでの競争原理を無効化し、牛丼のような血みどろの戦いを避け、より多くの利益を上げようというもの。最近の例ではWiiで、この本の中でもシルクドソレイユやQBハウスなどの例を挙げている。

新たなマーケットの枠組みを作る手法としてThe Four Actions Frameworkを提唱している。具体的には
・Eliminate
・Reduce
・Create
・Raise
という4つのアクションを通して、買い手が手にする価値を再定義していくというもの。これを知ったところで何も意味がないので、自分で手を動かして考えなければいけないのだろう。このとき、何がかんでも加えたり、減らしたりすればいいというわけではなく、下記のポイントを意識して考えることを薦めている。

・Focus
Every great strategy has focus, and a company's strategic profile, or value curve, should clearly show it.

・Divergence
The value curves of blue ocean strategists always stand apart. By applying the four actions framework, they differenciate their profiles from the industry's average profile.

・Compelling Tagline
A good strategy has a clear-cut and compelling tagline. A good tagline must not only deliver a clear message but also advertise an offering truthfully, or else custmers will lose trust and interest.

そして、もう少し具体的にThe Four Actions Frameworkを適用して成功したパターンを6つ紹介している。

・Look across alternative industries
Alternatives are broader than substitutes and include products or services that have different functions and forms but the same purpose. Rarely do sellers think consciously about how their customers make trade-offs across alternative industries. However, the space between alternative industries provides opportunities for value innovation. (e.g. NetJets, iMode)

・Look across strategic groups within industries
Strategic groups can generally be ranked in a rough hierarchical order built on two dimentions: price and performance. The key to creating a blue ocean across existing strategic groups is to break out of this narrow tunnel vision by understanding which factors determine customers's decisions to trade up or down from one group to another. (e.g. Curves)

・Look across the chain of buyers
The purchasers who pay for the product or service may differ from the actual users, an in some cases there are important influencers as well. Challenging an industry's conventional wisdom about which buyer group to target can lead to the discovery of new blue ocean. (e.g. SAP)

・Look across complementary product and service offerings
Untapped value is often hidden in complementary products and services. The key is to define the total solution buyers seek when they choose a product and service. A simple way is to think about what happens before, during and after your product is used.(e.g. cinema and babysitter)

・Look across functional or emotional appeal to buyers
Emotionally oriented industies offer many extras that add price without enhancing functionarity. Stripping away those extras may create a fundamentally simpler, lower-priced, lower-cost business model that customers would welcome. Conversely, functionally oriented industries can often infuse commodity products with new life by adding a dose of emotion and, in so doing, can stimulate new demand. (e.g. QB house)

・Look across time
By looking across time - from the value a market delivers today to the value it might deliver tomorrow - managers can actively shape their future and lay claim to a new blue ocean.

最後に、新しく構築されたマーケットの潜在顧客を3つに分けて考えている。

・First-Tier Noncustomers
These soon-to-be noncustomers are those who minimally use the current market offerings to get by as they search for something better. Upon findings any better alternative, they will eagerly jump ship.

・Second-Tier Noncustomers
These are refusing noncustomers, people who either do not use or cannot afford to use the current market offerings because they find the offerings unacceptable or beyond their means.

・Third-Tier Noncustomers
These are the farthest away from an industry's existing customers and have not been targeted or thought of as potential customers by any player in the industry because their needs have always been assumed to belong to other market.

これらの潜在顧客の心を掴むために共通点を見つけろとざっくりと書いてある･･･。

これ以外にも、実際のビジネスプランの立て方や、組織マネジメントなどにも書かれていたりする。よく従来のマーケティングの差別化戦略と比較されているけど、従来のマーケットを対象とするのか、マーケットそのものを再構築して対象とするのかという視点(程度)が違いとして挙げられると思う。なので文章でただ書いてしまうと同じものとして聞こえる。

この考え方は自分の興味にすごく似ていて、枠を壊すということの一例だと思う。これをふまえて、もう少し自分の考えをまとめていきたい。

Spring Termの成績

今日、新しいシリアルを開けたら、袋が爆発し冷蔵庫や床がシリアルまみれに。内装のビニールの接着が日本と違って、めっちゃ弱かったり、強かったりするのです。はさみを使えばよかったと後悔してももう遅い･･･。次から気をつけます。

さて、予定通り(?)2ヶ月後にSpring Termの成績が公開されました。

Asset Pricing and Derivatives: B
Emprical Finance: A
Venture Capital Finance and Innovation: B

うーん、前期と比べると完全に見劣りする･･･。APDは完全にテストを失敗してしまったので、この結果は仕方ないと思う。むしろ、落ちる可能性も少し考えていたので、Bは予想以上と言っていいかもしれない。おそらくほとんどの学生ができなくて、点数を調節せざるを得なかったんだと思われる。

EFは納得できないかな。ExamがBで、全て過去問と一緒だったから70%未満と言うのはちょっと考えにくい。大学のポリシーで詳細は公開されないし、クレームも一切受け付けないとのこと。今回のAPDみたいに事前に後悔していた配分と変更しなければならないときに色々面倒になるからだと思うけど、ちょっとなーと思ってしまう。

VCはおそらく課題に使った企業選びを間違えてしまったと思う。ネットワークセキュリティの会社だったんだけど、かなりニッチで、市場の情報はないわ、競合はみんな非公開企業で、分析しようにも分析ができないという状況。そういった意味ではベンチャーに対するファイナンスを体感したわけだけど笑。とは言え、この授業から得たものは大きいと思っているので、成績は良くなくてもよしとしよう！

ちなみにコース全体の成績のつけ方は
・必修5科目
・選択3科目
・修論
でそれぞれABCを出し、その平均(たぶん)が成績になるらしい。必修は全て終わってしまい平均でAは取れているので、残りの選択2科目と修論で全てAが取れれば、コース全体でAになる。厳しいけどがんばります。

さて、今日からワールドカップが開幕！日本の初戦は月曜だったかな。3連敗すると予想している人が多いみたいだけど、こっちのある新聞では日本がグループ予選2位通過と予想していたり。何が起こるかわからないので、期待して応援しようっと。

ロンドンキャリアフォーラム

久々になってしまいました。いろいろ忙しくて･･･はい、いいわけです。

まず、イングランド戦。うーん、失笑という感じ。守備はいいとしてもやはり攻撃かなー。コートジボワール戦でも点取れなかったみたいだし。いや、闘莉王が2試合連続か。本番でがんばってもらいたい！！

先週末はロンドンキャリアフォーラムへ。参加は9社とかなり寂しい感じ。あまり期待しないで行ったんだけど、わざわざ海外に来て採用活動をしているだけあって、予想以上に面白かった。

参加者は200人ぐらいかな？そのうち15%ぐらいは外国人だった気がする。参加者のほとんどは職歴のない学生が多いと思う。企業も中途よりも新卒に力を入れているような感じだったし。

結局、4社にアプライして、すべて進行中の状態。基本的に次のステップは東京なので、進めるとしたら帰国後になるのだと思う。つまり、それは欧州での就職を諦めるということだけど。

さて、どうするかなー。